Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinamilk

Vinamilk là một doanh nghiệp chiếm
thị phần sữa lớn ở thị trường nội địa. Chuỗi cung ứng của Vinamilk khá phức tạp,
trong đó, các thành viên kênh phân phối của Công ty với số lượng lớn, ảnh hưởng
không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hiện tại, Công ty đã áp dụng nhiều
biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối song chưa đạt được những
kết quả như kỳ vọng. Do đó, trong thời gian tới, Công ty phải chú trọng hơn nữa
đến việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối. Bài viết này nhằm đưa ra một số giải
pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinamilk dựa trên những nhận định về
thị trường sản phẩm sữa trong giai đoạn tới, cũng như dựa vào chiến lược phát
triển trong tương lai của Vinamilk.

Bạn đang đọc: Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinamilk

Từ khóa : Vinamilk, kênh phân phối, mẫu sản phẩm sữa .

1. Một số dự báo đổi khác thiên nhiên và môi trường và thị trường loại sản phẩm sữa trên thị trường trong nước đến năm 2020 và năm 2025
Là vương quốc đông dân với mức tăng trưởng dân số cao, khoảng chừng 1,2 % / năm, Nước Ta được nhìn nhận là thị trường tiềm năng cho những hãng sản xuất sữa. Với tỷ suất tăng trưởng GDP 6-8 % / năm, thu nhập trung bình đầu người tăng 14,2 % / năm cùng với khuynh hướng cải tổ sức khỏe thể chất và tầm vóc của người Việt khiến nhu yếu sử dụng những loại sữa và những mẫu sản phẩm từ sữa luôn ở mức cao .

Chính phủ đã có chủ trương đẩy mạnh
phát triển ngành Sữa của Việt Nam với việc thông qua Quyết định 167/2001/QĐ/TTg
về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong giai đoạn 2001-2010. Theo chủ
trương này, các địa phương (TP. Hồ Chí Minh, An Giang, Bình Dương, Thanh Hóa,
Tuyên Quang, Sơn La, Hòa Bình, Hà Nam,…) đã nhập một số lượng khá lớn bò HF thuần
từ Australia, Mỹ, New Zealand về nuôi. Một số bò Jersey cũng được nhập từ Mỹ và
New Zealand trong dịp này. Tuy nhiên, hiện tại, tổng sản lượng sữa tươi sản xuất
trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 30% lượng sữa tiêu dùng, còn lại phải nhập
khẩu từ nước ngoài.

Hình 1 : Tiêu thụ sữa trung bình đầu người

Tiêu thụ sữa trung bình đầu người ở Nước Ta lúc bấy giờ đạt khoảng chừng 16 kg / người / năm, tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với những nước trong khu vực cũng như những nước châu Âu. Theo dự báo trong thời hạn sắp tới cả, tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20 % ( tăng theo thu nhập trung bình ). Sản phẩm sữa là mẫu sản phẩm dinh dưỡng bổ trợ ngoài những bữa ăn hàng ngày, với trẻ nhỏ, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có công dụng lớn tương hỗ sức khỏe thể chất. Hiện nay, nhu yếu về sữa ngày càng tăng và loại sản phẩm sữa trở thành mẫu sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ tiên tiến ngày càng tân tiến, hệ thống kênh phân phối hiệu suất cao và Chi tiêu hài hòa và hợp lý thì ngành Sữa sẽ liên tục tăng trưởng hơn trong tương lai .
Theo Quy hoạch tăng trưởng ngành Công nghiệp chế biến sữa Nước Ta đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, sản lượng sữa tươi sản xuất trong nước sẽ đạt 660 triệu lít, phân phối 35 % nhu yếu tới năm năm ngoái, 1 tỷ lít cung ứng 38 % nhu yếu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít phân phối 40 % nhu yếu tới năm 2025. Trên thực tiễn, từ trước đến nay, 70 % sữa nước được sản xuất tại Nước Ta là từ sữa hoàn nguyên. Trong khi đó, nhu yếu về sữa tiệt trùng và sữa thanh trùng ( sữa nước, sản xuất từ sữa tươi ) ngày càng tăng cao do đổi khác nhận thức của người tiêu dùng so với những mẫu sản phẩm bổ dưỡng hơn. Bên cạnh đó, mức tiêu thụ những mẫu sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt, đặc biệt quan trọng là sữa chua cũng đẩy nhu yếu về sữa tươi lên cao. ( Xem hình 2 )Hình 2 : Dự báo mức tiêu thụ sữa trung bình của Nước Ta

2. Định hướng kế hoạch tăng trưởng kinh doanh thương mại của Vinamilk đến năm 2020 tầm nhìn 2025
Bà Mai Kiều Liên – Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết, xu thế kế hoạch tiến trình 2010 – năm ngoái, tầm nhìn năm 2020 và tiềm năng của Tổng công ty là đưa Vinamilk trở thành tập đoàn lớn sản xuất sữa lớn của Nước Ta và khu vực. Với chủ trương đưa công nghệ tiên tiến mới nhất, tân tiến, tiên tiến và phát triển nhất vào quy trình sản xuất, nhằm mục đích tạo ra những mẫu sản phẩm đạt chất lượng quốc tế, cạnh tranh đối đầu với những thương hiệu sữa nổi tiếng trên quốc tế, Công ty đã quyết định hành động góp vốn đầu tư thiết kế xây dựng Nhà máy Sữa bột trẻ nhỏ Nước Ta, với quy mô kiến thiết xây dựng 60.000 mét vuông và được phong cách thiết kế có hiệu suất 54.000 tấn sữa bột / năm, đạt tiêu chuẩn quốc tế HACCP, GMP, CODEX, máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến đồng điệu, đời mới nhất do Tập đoàn GEA / NIRO và những hãng số 1 quốc tế thuộc nhóm G7, EU, Đức, Mỹ, Nhật Bản cung ứng ; công nghệ tiên tiến sấy đa tầng với 2 tháp sấy khổng lồ có đường kính 13,6 m, cao 32 m, quy mô lớn, tân tiến nhất khu vực .
Về xu thế kế hoạch của Vinamilk, bà Mai Kiều Liên cho biết thêm, nguyên tắc hoạt động giải trí của Vinamilk là kết nối với hội đồng và hướng đến tăng trưởng vững chắc. Do vậy, Vinamilk dữ thế chủ động trọn vẹn nguồn nguyên vật liệu, nên dù khó khăn vất vả, nhưng chúng tôi vẫn bảo vệ đời sống cho nông dân chăn nuôi bò sữa cho Vinamilk. Chúng tôi có chính sách giá bao tiêu không thay đổi thu nhập. Nếu nông dân gặp khó khăn vất vả, chúng tôi tổ chức triển khai đối thoại, lắng nghe và luôn tìm giải pháp để tương hỗ nông dân .
3. Giải pháp hoàn thành xong quản trị kênh phân phối của Vinamilk
3.1. Đối với hoạt động giải trí lựa chọn nhà phân phối
Hiện tại, Công ty đưa ra những tiêu chuẩn về tiềm lực kinh tế tài chính, diện tích quy hoạnh mặt phẳng là như nhau cho tổng thể những đại lý thì chưa thực sự hiệu suất cao. Bởi lẽ, đại lý ở những khu vực khác nhau có điều kiện kèm theo kinh tế tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, Công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho những đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, Công ty hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số ít cách khác nhau như :
* Đối với những đại lý ở khu vực nội thành của thành phố Thành Phố Hà Nội hoặc đặt tại thành phố những tỉnh có đông dân cư thì những tiêu chuẩn hiện tại Công ty đưa ra là khá hài hòa và hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu suất cao hơn thì ngoài những tiêu chuẩn về kinh tế tài chính, doanh thu bán, diện tích quy hoạnh mặt phẳng nên phối hợp thêm 1 số ít tiêu chuẩn như :
– Năng lực bán hàng : Hầu hết những Công ty đã chú ý quan tâm đến năng lực bán của những trung gian tiềm năng như thể tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt quan trọng. Thước đo nhìn nhận sức mạnh bán hàng, đặc biệt quan trọng với những trung gian bán sỉ là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang thao tác và năng lực trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng Công ty cần xem xét khi triển khai lựa chọn những thành viên kênh. Vì những đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng sau cuối nên lực lượng bán hàng của họ cũng tác động ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh và tên thương hiệu của Công ty .
– Dòng mẫu sản phẩm : Đây là tiêu chuẩn bộc lộ năng lực kinh doanh thương mại với loại sản phẩm và lòng trung thành với chủ của những trung gian hoàn toàn có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này biểu lộ ở việc những trung gian đồng ý quy mô chuẩn mà Công ty đưa ra và luôn góp vốn đầu tư lấy sản phẩm & hàng hóa phong phú hơn để ship hàng nhu yếu của người mua thay vì bán hàng ngoài .
– Danh tiếng : Hầu hết những đơn vị sản xuất đều vô hiệu ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong hội đồng của họ. Bởi vì khét tiếng của nhà phân phối sẽ tác động ảnh hưởng đến hình ảnh và khét tiếng của đơn vị sản xuất. Do đó, Công ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định hành động cho họ trở thành những thành viên kênh
– Hoạt động bán : Khả năng này là thước đo quan trọng bộc lộ trải qua doanh thu bán và thị trường sở hữu của những thành viên trog tương lai. Công ty hoàn toàn có thể thống kê giám sát hoạt động giải trí bán dựa vào tình hình kinh tế tài chính, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động giải trí .
– Quy mô : Kinh tế ngày càng tăng trưởng, đời sống ngày một cao, do đó, người mua thường thích mua mẫu sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy mô lớn sản phẩm & hàng hóa phong phú hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng sản phẩm & hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được nhìn nhận qua quy mô hoạt động giải trí. Người ta tin rằng, tổ chức triển khai và quy mô càng lớn thì doanh thu bán loại sản phẩm của đơn vị sản xuất càng cao. Cũng có nhiều nguyên do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, những trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công xuất sắc, đạt nhiều doanh thu, được tổ chức triển khai phức tạp và có dòng loại sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên cấp dưới bán hàng giỏi ( những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán những mẫu sản phẩm của đơn vị sản xuất ) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với những trung gian nhỏ khác .

* Đối với các đại lý ở ngoại ô
thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng nhóm
sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công ty nên giảm một số chỉ tiêu như sau:

Xem thêm: Chính sách, địa chỉ bảo hành máy lọc không khí Sharp trên cả nước

– Số vốn bắt đầu khoảng chừng 300 triệu đồng thay vì 500 triệu đồng giống như hiện tại .
– Doanh số khoảng chừng 50 – 80 triệu đồng / tháng .
3.2. Đối với quyết định hành động khuyến khích thành viên kênh
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động giải trí của kênh phân phối được thuận tiện. Bởi mục tiêu ở đầu cuối của người làm kinh doanh thương mại là doanh thu. Nếu như quyền lơi của họ được bảo vệ vừa đủ thì họ sẽ có ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm với Công ty. Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại những shop đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng những tiêu chuẩn so với những đại lý, Công ty còn phải quan tâm đến những chính sách đãi ngộ so với những đại lý hiện có trên thị trường. Công ty nên thiết kế xây dựng những chương trình khuyến khích cho từng đối tượng người tiêu dùng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể :
– Áp dụng tỷ suất chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty vận dụng một mức chiết khấu như nhau cho tổng thể những đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích những đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra những khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh thu bán. Chẳng hạn như Công ty hoàn toàn có thể tăng mức chiết khấu theo doanh thu như dưới đây :
+ Mức chiết khấu là 20 % nếu những đại lý bán hàng với doanh thu từ 100 – 200 triệu đồng / tháng .
+ Mức chiết khấu là 24 % so với những đại lý bán hàng với doanh thu từ 200 – 300 triệu đồng / tháng .
+ Mức chiết khấu là 25 % so với những đại lý bán hàng với doanh thu trên 300 triệu đồng / tháng .
– Có những chính sách hỗ trợ giá, phương tiện đi lại luân chuyển so với những đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở những tỉnh lân cận thuộc khu vực quản trị của Trụ sở miền Bắc .
– Tăng mức chiết khấu so với những đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng chừng nhất định dưới một tháng để khuyến khích những đại lý giao dịch thanh toán tiền hàng nhanh hơn .
– Có những lớp tu dưỡng thời gian ngắn cho những đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, nhìn nhận thành viên để họ hiểu được nghĩa vụ và trách nhiệm cũng như quyền lợi và nghĩa vụ khi trở thành thành viên kênh Công ty .
– Tăng cường tích hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và ý thức : Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên phối hợp với những chính sách khuyến khích về mặt niềm tin cho những đại lý. Đối với những đại lý, đặc biệt quan trọng là những đại lý bán hàng đạt doanh thu cao thì nên tổ chức triển khai những cuộc bầu chọn, tặng thưởng và vinh danh những đại lý đạt doanh thu cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức những hội thảo chiến lược đề họ có thời cơ trò chuyện với nhau về kinh nghiệm tay nghề kinh doanh thương mại và bán hàng. Điều này sẽ giúp những thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn .
3.3. Đối với quyết định hành động nhìn nhận thành viên kênh
Để những thành viên trong kênh hoạt động giải trí ngày càng tốt, Công ty cần xử lý những việc làm sau :
– Công tác nhìn nhận cần được triển khai liên tục, liên tục hơn để nhà quản trị hoàn toàn có thể nhìn nhận đúng chuẩn hoạt động giải trí của những thành viên kênh, từ đó có những giải pháp trợ giúp, kiểm soát và điều chỉnh kịp thời .
– Công ty cần kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn bán hàng phong phú và không thiếu hơn. Ngoài tiêu chuẩn nhìn nhận là doanh thu bán, Công ty nên vận dụng thêm một số ít tiêu chuẩn nhìn nhận như
+ Thái độ của những thành viên kênh : Thái độ này được xét trên hai góc nhìn, thái độ của nhà phân phối so với người mua và thái độ của nhà phân phối so với công ty .
Trước hết là thái độ của đại lý so với người mua. Điều này được bộc lộ qua khoảng trống trang trí của shop, ở thái độ ship hàng của nhân viên cấp dưới bán hàng và ở những dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt so với người mua không chỉ níu kéo được một số lượng lớn những người mua trung thành với chủ mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của công ty .
Bên cạnh đó, Công ty cần xem xét thái độ của những đại lý so với công ty. Thái độ này bộc lộ qua việc đại lý có hợp tác với những chương trình quảng cáo, chính sách marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài hơn với công ty không … Những điều này có tác động ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động giải trí và sự link vững chắc giữa Công ty và những thành viên kênh .
+ Cách tọa lạc và sắp xếp sản phẩm & hàng hóa tại điểm bán đã ngăn nắp, khoa học và phát minh sáng tạo chưa. Việc vận dụng quy mô chuẩn của những đại lý đã thành công xuất sắc chưa .
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách : Thời gian giao hàng cho khách là một tác nhân quan trọng tác động ảnh hưởng đến dịch vụ người mua. Nếu sản phẩm & hàng hóa giao cho người mua chậm hay không bảo vệ theo nhu yếu của khách thì dẫn đến người mua sẽ không hài lòng và Công ty cũng mất đi một lượng người mua trung thành với chủ trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng nhìn nhận thái độ và sự nhiệt tình trong việc làm của những đại lý so với sản phẩm & hàng hóa của Công ty .
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu suất cao của từng đợt quảng cáo đó : Tiêu thức này không hề thuận tiện nhìn nhận và nó đa phần bộc lộ qua doanh thu bán của trung gian. Tuy nhên, công ty vẫn hoàn toàn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên cấp dưới xuống tại đại lý vào những dịp mà Công ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ so với những chương trình mà Công ty đưa ra .
3.4. Đối với hoạt động giải trí kiểm soát và điều chỉnh kênh
Công ty vẫn vận dụng cách kiểm soát và điều chỉnh đại lý là vô hiệu đại lý yếu kém và bổ trợ những đại lý có đủ tiềm lực kinh tế tài chính. Tuy nhiên, trước khi vô hiệu thành viên kênh, Công ty nên vận dụng khá đầy đủ những tiêu chuẩn để nhìn nhận lại thành viên kênh một cách tổng lực hơn. Bởi lẻ trong thời gian ngắn, khi Công ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời hạn để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời hạn đó, người mua của Công ty tại khu vực đó hoàn toàn có thể chuyển sang mua loại sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu .
Ngoài việc cắt bỏ những đại lý yếu kém, Công ty nên chú trọng tới việc lan rộng ra kênh phân phối về những vùng ngoại ô thành phố, những tỉnh có mức sống chưa cao nhưng có tiềm năng tiêu thụ sản phẩm & hàng hóa của Công ty .
TÀI LIỆU THAM KHẢO :
1. Adrian Payne, Pennie Frow ( 2005 ), A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing : October 2005, Vol. 69, No. 4, pp. 167 – 176 .
2. V. Kumar and Werner J Reinartz ( 2012 ), Customer Relationship Management – Concept, Strategy, and Tools, Springer Texts in Business and Economics .
3. Philip Kotler ( 2009 ), Quản trị Marketing, NXB Lao động .
4. Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh ( chủ biên ) ( 2011 ), Marketing thương mại, NXB Thống kê .
5. Đinh Văn Thành và công sự ( 2007 ), Đánh giá tình hình và xu thế tổ chức triển khai những kênh phân phối 1 số ít loại sản phẩm đa phần ở nước ta thời kỳ đến năm năm ngoái, đề tài điều tra và nghiên cứu khoa học cấp bộ .

6. Vinamilk, Báo cáo tài chính các năm 2011 – 2015.

Xem thêm: Trạm Sửa Chữa Bảo Trì Bảo Hành Điện Lạnh – Điện Máy Chợ Lớn

Source: https://suachuatulanh.org
Category : Bảo Hành Tủ Lạnh